Gespeichert von Stefan Knecht am Do, 04/11/2019 - 08:00
Trust — Vertrauen

Es hat den Anschein, als würde sich 'Vertrauen' mit drei Begriffsgruppen hinreichend trennscharf beschreiben lassen. Das lässt eine psychometrische Studie vermuten, die hoch korrelierende, verhaltensbeschreibende Begriffe über eine Faktorenanalyse prüfte.

Die Untersuchung wollte erhellen, welches Verhalten Vertrauen bewirkt und speziell, mit welchem Führungsverhalten Vertrauen evoziert werden kann. Oder anders: Wie kann ich als Führungskraft erreichen, dass meine Mitarbeiter mir 'trauen'?

Diese zusammengefassten und geprüften drei Begriffsgruppen sind gleichsam auch die Handlungssmaximen für tragfähige Beziehungen ausserhalb von Hierarchien:

  • positive Beziehungen pflegen
  • Erfahrung und gute Einschätzungen teilen
  • Konsistenz im Sagen und Handeln

Wie werde ich vertrauenswürdig?

Wer vertrauenswürdig wirken möchte, sollte also …

  • positive Beziehungen pflegen
    • in Kontakt stehen mit den Problemen und Bedenken anderer
    • Zusammenarbeit zwischen anderen stiften
    • (ihre) Konflikte mit anderen lösen
    • ehrliche Rückmeldung in hilfreicher Form geben
  • Erfahrung und gute Einschätzungen zeigen
    • so dass andere ihren Ideen vertrauen und ihre Meinungen suchen
    • ihr Wissen und Erfahrung als ein wesentlicher Beitrag zur Erzielung von Ergebnisse sehen
    • Probleme erahnen und schnell reagieren
  • Authentisch sein: Tun, was man sagt
    • als Vorbild handeln
    • Mitarbeit wertschätzen und Versprechen halten
    • Mehr als das Notwendige beitragen

Vertrauen ist binär.

Es scheint so zu sein, dass Verhaltensausprägungen in diesen drei Begriffsgruppen, wenn sie nur leicht überhalb des Mittels lagen, einen nachhaltig positiven Einfluss auf das wahrgenommene Vertrauen haben. Lagen die Werte nur knapp unterhalb des Mittelwertes, wurde zugeschriebenes Vertrauen vernichtet, also komplett abgesprochen. Das erscheint als binäre Mechanik: ganz oder gar nicht vertrauen — ein 'bisschen trauen' scheint nach diesen Daten nicht möglich.

Vertrauen und Führungseffektivität hängen zusammen.

Das Vertrauensniveau in dieser Untersuchung korreliert statistisch mit der wahrgenommenen Führungseffektivität und hat damit den stärksten Einfluss auf die direkt berichtenden Mitarbeiter und die peers auf gleichem hierarchischem Niveau.

Experimentell geprüft wurde auch die Frage, ob Führungsrollen diese drei Elemente gleichermassen erfüllen müssten, um als vertrauenswürdig wahrgenommen zu werden. Aus den Daten zeigte sich, dass die Pflege positiver Beziehungen den wichtigsten Einfluss hat: ist eine Beziehung beschädigt oder wurde nie etabliert, wird das Geben wie Nehmen von Vertrauen schwierig.

Perfekt sein ist nicht nötig. Dauerhaft besser als der Durchschnitt schon.

Um überdurchschnittlich gut führen zu können müsse man nicht unbedingt perfekt sein, heisst es oft. Für das gerichtete Vertrauen in Führungsrollen hingegen müssen alle drei Elemente deutlich über dem Durchschnitt liegen, kann aus den Daten der Studie geschlossen werden.

Führungskräfte sollen also in der Hierarchie positive Beziehungen aktiv pflegen, ihre Erfahrung und Einschätzungen mit anderen teilen und vorbildlich auch das tun, was sie sagen und von anderen erwarten.

Ganz einfach also und nicht weit weg vom servant leader, jenem damals neuen Typus Führungskraft, den Robert Greenleaf 1970 zum ersten Mal so benannte. Greenleaf verstand “going beyond one’s self-interest”, “über Eigeninteressen hinaus gehen” als zentrale Charakteristik eines dienenden Vorgesetzten, der als 'primus inter pares', als 'Erster unter Gleichen' nicht seine Macht nutzt um Ziele zu erreichen, sondern Mitarbeiter zu überzeugen sucht.

Vertrauen und Verantwortung bedingen einander.

»Trust/Ownership-Model« adapted from Pixton, Pollyanna, Paul Gibson and Niel Nickolaisen. The Agile Culture - Leading through Trust and Ownership. Addison-Wesley, 2014. p41ff

Das passt zu einem Schaubild, das hier ins Deutsche adaptiert ist. Es stammt aus einem lesenswerten Buch, das sich befasst mit dem Zusammenhang von Vertrauen und Verantwortung und kommt zum selben Ergebnis: Führung mit und über wechselseitiges Vertrauen geht einher mit empfundener Verantwortung im Team oder individuell. Der grüne Quadrant agiler Methoden fusioniert diesen sweet spot. Vertrauen und Verantwortung bedingen einander. Was sich anhört wie ein dünner Aphorismus ist tatsächlich, worum agile Methoden drehen.

Der servant leader ist die Rennleitung auf der VUCA-Strecke

Eine dienende Führungskraft ist also eher eine Rennleitung auf der VUCA-Strecke: wir vertrauen Führung, aufrichtig und authentisch das Richtige zu tun und Behinderungen unterwegs auszuräumen. Als vertrauende Mitarbeiter übernehmen wir in einem agilen Umfeld Verantwortung und handeln so gut und richtig, wie es uns möglich ist.

Ja dann: Weitermachen!

 

 

Referenzen

  • Greenleaf, R. K. 1977. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York: Paulist Press.
  • Reinke, S. J. 2003. Does the form really matter? Leadership, trust, and acceptance of the performance appraisal process. Review of Public Personnel Administration, 23: 23-37.
  • Dierendonck, Dirk van. 2011. ‘Servant Leadership: A Review and Synthesis’. Journal of Management 37 (4): 1228–61. https://doi.org/10.1177/0149206310380462.
  • »Trust/Ownership-Model« adapted from Pixton, Pollyanna, Paul Gibson and Niel Nickolaisen. The Agile Culture - Leading through Trust and Ownership. Addison-Wesley, 2014. p41ff
  • Zenger, Jack, and Joseph Folkman. 2019. ‘The 3 Elements of Trust’. Harvard Business Review, 5.2.2019. https://hbr.org/2019/02/the-3-elements-of-trust.